Protože lidé obecně přijímají změny těžce.
Změna je jediná konstanta v našem životě. Víme to, přesto změny fakt nesnášíme dobře.
Jsou stresující. Abychom je překonali, vytváříme si strategie, jak se s nimi vyrovnat. Zjednodušeně, nějak jsme geneticky nastaveni, nějak se na nás „podepsala“ rodina, škola a nějak životní zkušenosti. Mixem toho všeho volíme mezi útěkem – změnu odmítáme, a bojem – změnu přijímáme jako fakt a jdeme do akce.
Ve firmách jsou změny významné strukturální, například, že do firmy vstupuje strategický partner nebo dochází k fúzi a není jasné, jak velký dopad to bude mít na další fungování. Změnou je ale i optimalizace interních procesů, př. změna benefitního systému, sloučení dvou oddělení pod jedno vedení. Obojí je změna, kdy v hlavách mnohých kolegů se rozsvěcují blikající varovné kontrolky.
Představme si, že máme ve firmě 80% lidí ve firmě co volí strategii útěku. A zbývajících 20% jsou naturelem bojovníci. Představme si, že Pareto zafunguje i v dalším srovnání, tedy že 20% lidí hlídá tep firmy ve správné frekvenci a tvoří hlavní hodnotu firmy. Před jakou výzvou těchto 20% „bojovníků“ stojí?
- Musejí přesvědčit ostatní, že změna je nejen nutná, ale pro konkurenceschopnost firmy potřebná.
- Nebo ostatním změnu vnutit a donutit je k dodržování nových pravidel. Direktivou.
- Nebo nejsilnější jádro odmítačů vyměnit za méně „rebelující“.
Všechny uvedené možnosti znamenají neskutečný výdej energie a času.
A jde o velmi často přehlíženou část v řízení změny v organizaci.
Lídři raději pracují s čísly, daty a fakty. Emoce a zvlášť negativní emoce, spojené se změnou jsou mimo jejich rozlišovací schopnosti. Není to výtka, prostě tak to je. Denně slyším: „Proč to naši zaměstnanci odmítají, vždyť i jim se pak bude dařit líp? Proč to nechápou. Copak to není jasné?“ Ne, není to jasné. Není každému dáno být motivační speaker nebo charismatický lídr, aby za ním lidé šli s bezmeznou důvěrou. Také při řízení změn zahraničními matkami je velmi složité chápat naši mentalitu a kulturní zázemí.
Moje praxe není nic jiného, než že 70 % svého času věnuju komunikaci změny s lidmi ve firmách odshora dolů, odspodu nahoru, horizontálně po odděleních.
Cílem je, že ať zdánlivě malá reorganizace nebo velmi rozsáhlá transformace, bude přijata lidmi uvnitř i navenek potenciálními zákazníky či budoucími zaměstnanci. Pouze 30 % mojí práce tvorba strategie, taktiky a tvorba procesů pro další fungování po změně a průběžné ověřování funkčnosti modelu.
Jsem tedy překladatel z jazyka byznysu do jazyka lidí. Využít na projekt řízení změny v organizaci externího člověka je výhoda pro obě strany. Management se může soustředit na fakta, externista na adaptaci interních lidí na změnu ve všech vývojových fázích řízení změny. Od rázného odmítnutí (jestli k tomu dojde, dávám okamžitě výpověď) až po přijetí (no tak jo, máš pravdu, to řešení je jednodušší).
